La operación también tiene una particularidad territorial: Mina Pirquitas y Chinchillas están separadas por unos 35 kilómetros y el transporte de materiales y minerales atraviesa distintas comunidades a través de la Ruta Nacional 40.
“Somos la principal, la única, alternativa industrial y productiva de la región. Lo primero al llegar fue explicar por qué la extensión de la mina, por qué la expansión de la mina, y la fuimos asociando, encontrando puntos de competencia común”, señaló Edgardo Volpi, gerente de Recursos Humanos y Relaciones Comunitarias de SSR Mining Puna.
Para Volpi, que compartió panel con Zemplin, el cambio no estuvo determinado inicialmente por la disponibilidad de grandes presupuestos. “Se empezó por la transformación de la compañía, más que por tener presupuesto para hacer estas cosas. La mayoría de las cosas se hicieron con muy poco presupuesto inicial”, afirmó.
La premisa fue avanzar sobre proyectos que pudieran sostenerse y que tuvieran sentido para las propias comunidades.
Del fondo económico a los proyectos productivos
Uno de los primeros instrumentos fue el Fondo de Desarrollo Económico Social (FEDES), creado en 2018 a partir de una donación de u$s2,3 millones.
El fondo cuenta con un esquema de gobernanza compartida entre pueblos originarios, el Estado, la empresa y las comisiones municipales, y está orientado al otorgamiento de microcréditos productivos.
En seis años, el programa acumuló 387 iniciativas en 13 convocatorias, una experiencia que la compañía presenta como un proceso de aprendizaje social y de fortalecimiento de las capacidades locales. Con el tiempo, el foco comenzó a ampliarse desde el financiamiento hacia la construcción de capacidades y la diversificación económica.
En 2022 surgió un plan de formación en liderazgo intercultural, cuyos contenidos fueron propuestos por las propias comunidades y avalados por sus asambleas. Más de 60 personas participaron de la iniciativa, orientada a fortalecer capacidades para definir prioridades sociales y avanzar en planes de vida vinculados con la sostenibilidad posminera.
De ese proceso surgió una visión compartida: fortalecer la economía local. Así comenzaron a desarrollarse programas vinculados con la fibra de llama, el turismo rural andino y la recuperación de cultivos tradicionales.
Llamas, fibra y una economía que busca agregar valor
El programa de camélidos logró consolidarse después de dos ciclos de producción y comercialización con 51 propietarios organizados en una empresa social.
La iniciativa también alcanza a productores vecinos y adherentes y tiene incidencia sobre aproximadamente el 13% de las tropas del área de influencia. El proceso incorporó más de 15.000 dosis sanitarias preventivas y la incorporación anual de reproductores para contribuir a corregir regresiones genéticas regionales. La transformación también se busca en la comercialización.
Con hilo certificado, ProLana y trazabilidad 100% jujeña, el objetivo es incrementar el valor obtenido por los productores y avanzar sobre una cadena que históricamente tuvo dificultades para generar ingresos suficientes.
“Nosotros antes sabíamos que se hacía el hilo y qué va, porque no valía nada. Entonces, el año pasado ya me pagó 3.000 pesos, aparte de eso, le llevaron un acetilar, y ahora es para vender el hilo”, relató Gualberta Llampa, una productora comunitaria, en el marco de las experiencias impulsadas en el territorio.
El desafío ahora es consolidar la comercialización y construir una identidad propia para el producto. “Lo que tenemos en mente ahora es conseguir el nombre para la marca del hilo, el logo y, bueno, y seguir la venta”, explicó la emprendedora puneña.
El mismo criterio se aplica a la producción agrícola. Productores del área de influencia comercializan actualmente más de 5.000 kilos anuales de papines y papas andinas, en condiciones climáticas extremas y con una incorporación progresiva de tecnología agronómica.
La próxima etapa apunta a mejorar las técnicas de siembra, avanzar en certificaciones y, fundamentalmente, mejorar la comercialización de un producto con mayor valor agregado.
Turismo rural y recuperación del patrimonio de la Puna
La diversificación territorial también se extendió al turismo. Después de años de investigación y revalorización de recursos culturales y naturales por parte de las propias comunidades, el turismo rural comenzó a consolidarse como una alternativa en una subregión históricamente vinculada a la actividad minera.
Los hospedajes comunitarios que durante 2020 y 2021 recibieron trabajadores de la mina comenzaron a fortalecer sus capacidades vinculadas con la hospitalidad turística.
A partir de 2022, distintos planes de vida comunitarios comenzaron a recuperar sus propias historias con acompañamiento profesional. Desde 2023, equipos de arqueólogos del CONICET trabajan en la puesta en valor del patrimonio arqueológico regional.
En ese proceso, el Centro de Interpretación de Santo Domingo se consolidó como un espacio de conocimiento sobre la historia ancestral y minera del territorio. También en 2023, las comisiones municipales, la empresa y el Gobierno institucionalizaron el Programa de Turismo Rural Aborigen de Altura.
Actualmente, más de 30 integrantes de las comunidades se forman como guías locales y anfitriones. “La primera camada de guías de turismo rural que tenemos, con mucha expectativa de las comunidades y las mujeres. Me refiero a que la Puna puede ser una alternativa más a lo que ha sido el desarrollo turístico y económico de Jujuy de los últimos años”, sostuvo Volpi desde el escenario del Salón Los Ceibos del Centro de Convenciones de Salta.
El desafío de que los programas sobrevivan a la mina
Para SSR Mining, uno de los puntos centrales de la estrategia es evitar que los proyectos dependan exclusivamente de la continuidad de la operación minera.
La compañía plantea que las comunidades deben apropiarse de los programas y participar de sus decisiones. “Tenemos que lograr que las comunidades sean dueñas de los programas. Todos los programas están gobernados por las autoridades de las comunidades, nosotros participamos integrados los directorios, pero no somos quienes le dicen qué hacer”, explicó Volpi, que también es psicólogo y posee una diplomatura en Sostenibilidad y Estrategia.
Según el ejecutivo, las iniciativas no son definidas unilateralmente por la empresa, sino que surgen de las discusiones y análisis realizados por las propias comunidades en función de sus planes de vida.
La minera busca que las comunidades puedan gestionar la participación de otros actores, como el Estado, productores, instituciones y equipos técnicos.
Para Telma Zemplin, la discusión excede incluso a los proyectos productivos. “Más allá de desarrollar proyectos tenemos que desarrollar capacidades o acompañar en esas capacidades, se da mucho el tema de la gobernanza en comunidades, sobre todo el capital social, que ayuda justamente a fortalecer y a sostener estos programas una vez que nosotros no estemos”, afirmó.
Y planteó cuál considera que es el verdadero desafío de largo plazo: “Una vez que la empresa no esté, las comunidades estén más fortalecidas, con más potencial, y con este capital social, que muchas veces no es tangible, pero es más importante para darle sostenibilidad a todo”.
La estrategia también busca evitar una relación de dependencia. “Nosotros somos parte, pero no somos el todo, somos una parte, un aliado estratégico de las comunidades”, sostuvo Zemplin.
En esa lógica, la empresa busca que las comunidades puedan gestionar la participación de otros actores, como el Estado, productores, instituciones y equipos técnicos.
Empleo, educación y formación para el futuro
El desarrollo territorial se complementa con programas de educación y formación. SSR Mining impulsa becas universitarias, terminalidad educativa para integrantes de las comunidades, validación de oficios, pasantías y formación de jóvenes profesionales orientada al empleo.
La mirada está puesta tanto en las necesidades actuales como en un escenario posterior a la actividad minera. “El mayor desafío es que se conviertan en comunidades que puedan sostener su futuro, y que, si hoy vienen, nos ven como un aliado y estamos impulsando, estamos apoyando ciertos procesos, el desafío es que ellas mismas, en el futuro, puedan sostenerse”, planteó Zemplin.
En 2025, la compañía incorporó además los comités de desarrollo comunitario, con el objetivo de ordenar el financiamiento y fortalecer los proyectos priorizados por cada comunidad. La idea es que la planificación de las inversiones sociales tenga como punto de partida las prioridades definidas en el territorio.
Puna: menos plata, mejores precios y más inversión
El trabajo comunitario se desarrolla mientras la operación minera atraviesa un escenario económico particular. La operación Puna, integrada por Pirquitas y Chinchillas, produjo 1,66 millones de onzas de plata durante el segundo trimestre de 2026, frente a 2,85 millones en el mismo período de 2025. En el primer semestre, la producción alcanzó 3,4 millones de onzas, contra 5,4 millones un año antes.
Sin embargo, la caída de los volúmenes estuvo acompañada por una fuerte mejora en el precio del metal. El precio promedio de venta de la plata llegó a u$s74,24 por onza en el segundo trimestre, más del doble de los u$s35,24 registrados durante el mismo período de 2025. El costo de ventas de Puna fue de u$s28,77 por onza, mientras que el costo total sostenido (AISC) alcanzó u$s29,52.
La compañía elevó además de u$s18 millones a u$s20 millones su previsión de capital de crecimiento para 2026 en Puna, con el objetivo de avanzar en la extensión de Chinchillas. Entre los frentes que SSR Mining continúa evaluando aparecen laybacks adicionales en el tajo Chinchillas, el desarrollo del blanco Melina y el avance del proyecto Cortaderas.
La gobernanza como desafío permanente
El crecimiento de la relación entre la empresa y las comunidades no elimina las tensiones propias de un territorio donde existen diferentes visiones del desarrollo.
Volpi reconoce que se trata de un proceso que requiere equilibrio permanente. “Somos conscientes, y lo tenemos que tener siempre presente, que esto es un proceso, que este es un proceso que puede desbarrancar en cualquier momento, estamos en un territorio sumamente complejo, atravesado por un montón de carencias, dificultades, limitada presencia estatal”, señaló.
En ese escenario, la compañía, las comunidades y el Estado aparecen como los tres actores centrales del proceso. “Esto son tres actores: las comunidades, la compañía y el Estado que van jugando diferentes roles”, explicó Volpi.
Y agregó: “La gobernanza, de parte nuestra, es muy, muy compleja, porque sabemos que esto, tenemos un equilibrio, pero hay que sostenerlo y eso es lo más trabajoso y lo que estamos empeñados todos los compañeros”.
Después de ocho años de trabajo sistemático, el balance que hacen los responsables del área de Relaciones Comunitarias combina aprendizajes, tensiones y una estrategia de largo plazo.
El objetivo declarado es que la actividad minera pueda convivir con el territorio mientras esté activa, pero que las capacidades construidas permanezcan cuando la operación ya no esté. “El verdadero desafío tiene que ser que, una vez que la empresa no esté, las comunidades estén más fortalecidas”, resumió Zemplin.
Para SSR Mining, el desarrollo territorial de la Puna no se reduce entonces a una política de inversión social. El desafío que plantea la compañía es construir mecanismos de gobernanza, capacidades productivas y capital social que permitan que los proyectos surgidos en estos años puedan trascender a la propia vida de la mina.
