Santiago Pereira, cofundador y director ejecutivo de Solyales Montevideano y tiene 32 años. Es licenciado en Gerencia y Administración de empresas (Universidad ORT), comenzó la importadora junto a su hermano y su padre, sin saber del rubro.
La cerveza china Tsingtao fue su único producto hasta que al año ampliaron su portafolio y comenzaron a ganar clientes. Desde entonces no pararon más. Este año proyecta crecer un 70% respecto a 2024 y ya consolidó 1.500 puntos de venta con más de 100 productos. Está convencido de que las marcas con propósito dominarán el mercado y advierte que los altos costos y el pequeño tamaño de Uruguay son un desafío, aunque aclara que la estabilidad juega a favor.
Está casado, tiene dos hijos y disfruta surfear, practicar deportes y hacer moto enduro.
—Cofundó Solyal hace 11 años y es su primer proyecto como empresario, ¿cómo surgió la idea?
El proyecto arrancó en 2014, después del año que estuve en Australia tras haber terminado el liceo. Fui con un amigo cinco meses con la visa working holiday. Allá trabajé en un café y luego fui obrero de la construcción. Me sorprendió que todo el mundo consumía noodles, una pasta instantánea que valía un dólar. Y dije: «esto tiene que ser espectacular para el mercado uruguayo». Cuando volví, me reuní con el comprador de una gran cadena de supermercados, le mostré los productos, le conté la idea, y me dijo: «Estamos entrando en verano, ese producto no. Pero estamos buscando una cerveza; fuimos a una feria y vimos una que nos interesó, aunque por diferentes motivos no la podemos traer. Si vos podés, sería buenísimo». Me dio una tarjeta con un contacto y al otro día nos pusimos a trabajar con uno de mis hermanos y con mi padre. Estuvimos un año hablando con la empresa en China. Fue complejo porque no tenían distribuidores en la región y nosotros no sabíamos nada de comercio exterior, ni de consumo masivo, ni de importaciones. Pero salió: nos dieron la marca, la registramos y en setiembre de 2014 llegó el primer contenedor de Tsingtao, una de las marcas de cerveza más importantes del mundo. Estuvimos casi un año vendiéndole solo a ellos, hasta que decidimos abrirnos a otros lugares. Compramos más cantidad para tener stock y comenzamos a distribuir a otros clientes. Así arranca Solyal.
—¿Cómo sumaron clientes?
—En 2016 empezamos a abrir el abanico de productos y a vender en otros puntos de venta. A inicios de ese año concretamos un acuerdo con un mayorista del barrio Reus, Sluckis. Y no paramos de crecer.
—Por más de un año, su único producto fue la cerveza china; hoy tienen 20 marcas en su catálogo, ¿cuáles le siguieron?
En 2017 logramos la representación de Super Bock, la importante marca de cerveza portuguesa que nos dio otro salto de calidad y nos permitió llegar a más clientes. Ese año lanzamos nuestra cerveza artesanal, Rocco, que nos permitió vender en todos lados, sin limitación de zona, algo que pasaba con las otras cervezas. Ese año ya le vendíamos a tres grandes superficies y comercios más chicos, cadenas de almacenes, restaurantes y pubs. En 2019 empezamos a traer más variedades de las mismas marcas y llega Laoshan, la marca B de Tsingtao, que vendimos mucho. Colocábamos contenedores cerrados a mayoristas que vendían en la periferia de Montevideo, que es donde está el volumen. Los de Tsingtao estaban muy contentos con nosotros, pero en 2020 estalló la pandemia, los contenedores de China pasaron de US$ 1.500 a US$ 12.000 o US$ 15.000 y se hizo inviable seguir.
Foto: Darwin Borrelli
—Hasta ese momento, ¿cuánto representaban esas marcas en su facturación?
—Entre un 50% y un 60%.
—¿Cómo se recuperaron?
—Teníamos stock y nos pusimos a trabajar en un plan B. Encontramos la cerveza alemana Stangen, les escribimos y nos dieron la representación para el mercado local. Nos recuperamos rápidamente porque era más fácil de vender al ser alemana y los costos eran similares. Buscamos que fuera una marca independiente, que no perteneciera a algún grupo global, igual que Super Bock, que es de una familia de Portugal. Stangen era nueva, no tenía representación en la región y los dueños se recoparon. Nos ayudaron mucho, no eran tan burocráticos. Fue el primer proveedor que nos dio crédito. Cerramos el acuerdo con ellos en el tercer trimestre de 2020 y (la cerveza) llegó a fines de ese año. Por suerte, si bien tuvimos una pequeña baja en la facturación, ese año al final crecimos un 45% y en 2021, un 51%. Ese año sumamos otros productos que comenzaron a crecer, como Rosa Negra y Vermouth Flores, entre otros.
—Los años 2022 y 2023 fueron de casi mantenimiento, pero luego repuntaron. ¿Qué sucedió?
—Lo que pasó fue que perdimos uno de nuestros principales canales de venta que era casi un 30% de la facturación. Nos costó mucho remontar. Ese año caímos un 7% respecto a 2021. Pero también se dio un fenómeno interesante a raíz de la pandemia y es que los consumidores cambiaron sus costumbres y eso impactó en la dinámica del mercado. También explotaron los pedidos online. Nos adaptamos y en 2023 crecimos un 7%, y en 2024 recuperamos el ritmo de 2020 al superar un 40% la facturación del año anterior. Las marcas que teníamos crecieron y en 2024 incorporamos tres nuevas: los chocolates Tony’s, el vino chileno sin alcohol Sinzero y el mezcal mexicano Rey Campero. En lo que va de 2025 venimos con un 70% de crecimiento con respecto a 2024.
—¿Cuáles son las bases de ese crecimiento?
—Mantener y hacer crecer las marcas que tenemos, lanzar nuevos productos y lograr nuevos clientes. Hoy tenemos 20 marcas con unos 100 productos y concretamos unos 20 clientes nuevos por mes. Ya no tenemos productos o clientes que sean la mayoría de la facturación. Ahora, porque es invierno, el producto que pesa más en la facturación es el chocolate Tony’s, que es más o menos un 25%, luego vienen Super Bock (20%), Ecomil (15%), Rocco (10%) y el resto de las marcas. Tenemos 1.500 puntos de venta entre Montevideo y el interior. Montevideo es el 60% de la facturación, en parte porque no estamos en todos los departamentos. Por ejemplo, en la frontera con Brasil no tiene sentido vender. En el litoral, por la diferencia de precios, no estábamos. Ahora mejoró y retomamos esos mercados que perdimos como Soriano, Río Negro, Paysandú y Colonia.
—¿Cómo es el proceso para incorporar nuevas marcas?
—El 90% de las marcas las logramos vía mail y videollamadas; solo el 10% fueron a través de ferias o de embajadas. Lo que nos pasa es que vemos las marcas afuera, si una nos resulta divertida, vemos si hay algo parecido en Uruguay y luego nos contactamos por mail. Por ejemplo, elegimos Super Bock porque fuimos a Portugal y la veíamos por todos lados, más que a las marcas internacionales. Ellos (prácticamente) ni siquiera exportaban, en ese momento un 95% de sus ventas era en Portugal y algo en España. Hoy, el factor principal es que la marca tenga algo diferente a lo que hay en el mercado. Por ejemplo, los chocolates Tony’s tienen el propósito de hacer chocolate 100% libre de esclavitud. Tras la pandemia, la gente busca productos con más propósito. Las marcas que trabajen desde ese lado son las que van a «volar» a nivel mundial. Obviamente, el bolsillo siempre va a jugar, pero si una marca tiene un propósito importante y está a un precio más alto pero accesible, ganará frente a otra.
—¿Cómo detectan marcas con propósito a un precio que el consumidor local está dispuesto a pagar?
—Intentamos ir a casi todas las ferias internacionales de productos de nicho, buscamos marcas que tienen posibilidad de crecimiento a largo plazo. También leemos informes de alimentos y bebidas a nivel mundial para saber novedades y qué está funcionando en mercados de Europa y EE.UU. Hoy traemos productos desde 12 mercados y tenemos el ojo puesto en Brasil, que ofrece muy buenos productos y marcas. Por ejemplo, estamos explorando un alfajor de allá. Es una marca de unos jóvenes que está explotando. Tiene menos de 10 años (el producto), pero es tan bueno que están produciendo para multinacionales.
Foto: Darwin Borrelli
—Uruguay es un país caro y el tamaño del mercado es chico. ¿Cómo influyen esos aspectos en su negocio?
—Sí, hay una carga importante de impuestos. Cuando armamos la cadena de valor y le mostramos a nuestros proveedores la carga impositiva de los productos para armar el costo, se sorprenden, dicen: «vos tenés una carga impositiva muy alta». Hoy tenemos mucho menos margen que las cadenas que venden nuestros productos.
El otro desafío es el mercado tan chico. El tamaño del país es una traba. Si bien las marcas no nos rechazan la venta, tampoco se interesan mucho en vendernos. No dicen directamente «no», pero sí que «tenés que comprar contenedor cerrado y contado, si te sirve bien, si no, no te preocupes». Nosotros tuvimos que decir no muchas veces porque los mínimos que nos pedían eran inviables.
Por otro lado, nos ha jugado a favor la seguridad y estabilidad que brinda Uruguay. Los alemanes, por ejemplo, fueron los primeros en darnos crédito, después los holandeses de los chocolates nos dieron créditos desde el día uno. Miran a Uruguay y saben que es un país seguro y estable.
—Hasta ahora su mercado es Uruguay, pero lograron la representación de chocolates Tony’s para Argentina y Paraguay. ¿Comenzarán la internacionalización de la empresa?
—Sí, la idea es vender en Argentina y Paraguay. En Argentina por la cercanía, porque creemos que tiene una idiosincrasia muy similar a la nuestra, y además porque abrieron su política para productos importados. Vimos una oportunidad y lo vamos a hacer junto a un socio. En febrero concretamos para vender allá los chocolates Tony’s, porque la marca nos dio la representación regional. Estamos esperando un permiso para hacer el primer envío, un pedido de prueba. Luego del chocolate, la idea es sumar un par de productos en 2026.
—A fines de 2020, compran la empresa Ser Orgánico, ¿por qué dieron ese paso y qué resultados lograron con esa adquisición?
Fue para meternos en la categoría de alimentos saludables. Nos quedamos con las bebidas vegetales, kombuchas, cereales y granolas. Eso también apalancó el crecimiento del año 2021. Hoy las bebidas vegetales son casi el 15% de las ventas.
—Tienen su cerveza, Rocco, ¿están evaluando ampliar su portafolio de productos propios?
—Sí, estamos viendo de sumar yogur griego hecho acá durante el primer trimestre de 2026. Nuestro plan es que sean productos que no tenga sentido importar, ya sea por su vida útil o porque acá hay mejores.
—¿Cuáles son los planes de la empresa para lo que resta del año?
—Lanzaremos dos nuevas marcas. Una es Hippeas, de EE.UU., un snack saludable a base de garbanzos, orgánico, sin gluten, kosher, vegano y sin conservantes ni aditivos. La otra son las barritas proteicas Merlin, de Argentina. Además, estamos negociando una tercera marca antes que cierre el año.
