Bloomberg Linea — Pocos ejecutivos conocen tan bien los vaivenes de WeWork como el chileno Claudio Hidalgo.
El exCOO global de la compañía y actual CEO de la operación latinoamericana volvió a la empresa que se convirtió en sinónimo de coworking en 2023 para liderar uno de los momentos más turbulentos de su historia: la preparación del Capítulo 11 en Estados Unidos.
Desde entonces, el directivo ha ayudado a rediseñar la operación global, eliminar miles de millones de dólares en deuda y reintegrar Latinoamérica al control directo de la matriz, tras años bajo una joint venture con SoftBank.
Hoy, Hidalgo habla de un “nuevo capítulo”, literalmente.
Claudio Hidalgo, CEO de WeWork para América Latina: las operaciones en la región se han convertido en una vitrina global
WeWork, dice, ha pasado de ser un mosaico de operaciones independientes a una compañía global estandarizada, con métricas únicas, foco en la rentabilidad y en elevar la experiencia de sus miembros.
Y en este escenario, América Latina – especialmente Brasil – se ha convertido en un escaparate, según él: el país ya ha alcanzado el 84% de ocupación en sus edificios y un NPS (Net Promoter Score, una métrica universal de satisfacción del cliente) del 80%, el más alto del mundo dentro de la red de coworking.
En una entrevista exclusiva con Bloomberg Línea durante su breve visita a Brasil, Hidalgo nos habló del proceso de reestructuración, detalló el peso de la región en el balance global y proyectó los próximos pasos para Brasil y América Latina.
“Es posible que tengamos que abrir espacios antes [de 2028 en Brasil], pero necesitamos que haya inventario o edificios disponibles en el perfil premium, triple A. Y la vacancia de edificios hoy es muy baja, no hay mucha disponibilidad para que crezcamos», dijo en referencia a la apertura de nuevas unidades en el país.
Hasta que se resuelva este desafío, el plan es seguir creciendo hasta al menos 2028, maximizando el espacio que existe actualmente en los 28 edificios del mercado brasileño.
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Lea a continuación la entrevista, editada para mayor claridad y comprensión:
Usted ocupó el cargo de COO global de 2020 a 2022 y luego regresó a WeWork durante un período turbulento, con la empresa preparándose para el Capítulo 11 en 2023. ¿Cómo fue ese proceso?
Había estado fuera del mundo corporativo desde 2022, viviendo en Colombia, literalmente en una granja, jubilado. Pero en junio de 2023 el presidente mundial me llamó y me pidió que volviera. Primero, asumí el cargo de COO de Estados Unidos y Canadá, porque necesitábamos preparar la operación para entrar potencialmente en el Capítulo 11. Hicimos toda la estrategia operativa para esto.
Cuando estuvimos listos para entrar en el Capítulo 11, me dijo: “Necesito que hagas lo mismo, pero a nivel mundial”. Esto se debe a una razón central: antes del Capítulo 11, teníamos diferentes operaciones en todo el mundo.
Cada país era casi una empresa independiente. Y como el tiempo era muy corto y el dinero limitado para la reestructuración, no podíamos gestionar 40 empresas diferentes. Necesitábamos una única empresa, una única métrica, un único modelo operativo. Y lo hicimos con mucho éxito: la gente tiene la misma experiencia en Nueva York, Bangkok en Tailandia y Sydney en Australia.
¿Cómo encaja la operación latinoamericana en el proceso de cambio global?
En octubre de 2024, recompramos los mercados de habla hispana, que estaban bajo el control de una joint venture con SoftBank. En enero de 2025, también recompramos Brasil. Desde entonces, América Latina es 100% de WeWork a nivel global.
Esto fue muy importante porque nos permitió aplicar aquí todas las lecciones aprendidas del proceso de reestructuración global. Las cosas que hicimos bien y las que hicimos mal: todo se utilizó para acelerar la transformación en la región.
A escala mundial, eliminamos casi US$4.000 millones de deuda y pagamos más de US$13.000 millones de pasivos futuros.
Y hoy la operación en América Latina es rentable y sostenible. Esto significa que hoy atraviesa un momento espectacular y que tiene planes a largo plazo para seguir creciendo. El proceso de reestructuración fue mucho más corto, más rápido y con mucho foco.
Brasil lidera ahora el mundo con el mejor NPS, un 80%, y es el segundo país con mayor ocupación, un 84%, de toda América, sólo por detrás de Chile.
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¿Qué se ha logrado y qué permitió que la empresa sea sostenible en este periodo de un año?
Tiene mucho que ver con el Capítulo 11 en Estados Unidos, que es un proceso de reestructuración, es decir, reestructuras todas tus deudas.
Y nos centramos al 100% en nuestros miembros [clientes] en todo el mundo. En Estados Unidos, incluso, el NPS está por encima del 80%. Nunca habíamos logrado una puntuación tan alta, antes estaba entre el 50% y el 60%. Esto ha ayudado a aumentar los ingresos.
En cuanto a los costes, hemos negociado todos los alquileres a escala mundial con los arrendadores. Sumando las nuevas condiciones al crecimiento de los ingresos y un nivel de satisfacción muy alto, tenemos la combinación para una empresa rentable.
A finales del año pasado, aún en la fase de joint venture en Latam, WeWork tuvo problemas de deudas y devolvió propiedades a propietarios y fondos de inversión en Brasil. ¿Sigue habiendo problemas de este tipo?
No tenemos más deudas. Pasamos por un momento difícil cuando no estábamos reestructurando. En aquel momento, necesitábamos devolver edificios que no formaban parte de nuestra propuesta de valor. Lo hicimos globalmente, dejando más de 200 edificios.
Pero si nos fijamos en todos los edificios [devueltos], no encajaban con nuestra propuesta de valor y por eso tuvimos que abandonarlos. Hoy, todos los espacios pueden ofrecer lo que queremos.
¿Cómo piensan afrontar el escenario de demanda creciente y menos edificios? ¿Piensan ampliar el número de unidades en Brasil?
Hoy tenemos 28 edificios en Brasil y una tasa de ocupación del 84%. Vale recordar que tenemos un negocio flexible, con clientes que se quedan dos o seis meses y otros años.
Nuestro objetivo, en lo que queda de 2025 y en los años 2026 y 2027, es maximizar los espacios que tenemos. Si decidimos ampliar, será a partir de 2028. No antes, porque eso lleva tiempo y necesitamos alrededor de un año y medio para crecer con nuevos edificios.
Ahora, si surge una buena oportunidad que encaje con nuestra propuesta de valor y, además, tenemos un socio que necesita ese alquiler, creceremos, pero juntos.
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Año tras año, más empresas vuelven a sus oficinas para jornadas más largas o adoptan el trabajo 100% presencial. Las altas tasas de ocupación son indicativas de este movimiento. ¿No es una razón para esperar que se abran nuevas oficinas antes de 2028?
Antes de la pandemia, más del 60% de nuestros afiliados acudían diariamente a las oficinas. Esta cifra, que llegó al 0% durante la pandemia, está evolucionando y ronda el 50%. Y esto no ocurre sólo en Brasil, es una cifra mundial.
Así que, sí, puede que tengamos que abrir espacio primero, pero necesitamos que haya inventario o edificios disponibles en el perfil premium, triple A. Y la vacancia de edificios hoy es muy baja, no hay mucha disponibilidad para que crezcamos.
Lo que no vamos a hacer es crecer en edificios que no formen parte de nuestra propuesta de valor. Este “no-fit” es la forma en que terminamos en el Capítulo 11. No vamos a volver a hacerlo. La forma en que crecemos tiene que ver con la expansión de la propia demanda del mercado.
¿Qué importancia tiene hoy América Latina para las operaciones globales de WeWork?
América Latina representa casi el 20% de los ingresos globales, que se espera que cierren en más de US$2.000 millones este año. Tenemos 70 edificios en la región de los más de 600 que hay en todo el mundo. Y si nos fijamos en las operaciones, el nivel de satisfacción en América Latina es el más alto, con la operación brasileña a la cabeza.
¿Qué cambiará a partir de ahora en la experiencia del cliente?
Queremos subir aún más el listón. En Europa, por ejemplo, todos los edificios tienen servicio de barista por la mañana, y vamos a empezar a llevarlo a Latinoamérica, primero en Colombia en septiembre. En Brasil, ya estamos mejorando la calidad del café, de Internet y de la limpieza, equiparándolo a los estándares que tenemos a nivel mundial. La idea es simple: alguien en São Paulo tiene que tener la misma experiencia que alguien en Nueva York, París o Sydney.
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