Diego Paniagua: Creo principalmente que nos tenemos que mirar un poquito a nosotros mismos como sociedad. Y lo que yo veo en la familia y sobre todo en la compañía y en la sociedad, es que somos una sociedad muy resiliente, que termina premiando el desafío, la integridad, las relaciones y la confianza. Y creo que la compañía nació con ese espíritu y se ha ido construyendo desde ese lugar. Ahí está una parte de la clave del éxito.
P: ¿Cuál es la receta que le permitió a la empresa haber sobrellevado todas esas instancias tan diversas de los últimos 40 años?
DP: Creo que hay varios aspectos, pero uno de los más importantes es todo lo que tiene que ver con el vínculo con el cliente. Escuchar al cliente, estar muy cerca del cliente, entender cuáles son las necesidades que tienen esos clientes y atenderlas de manera ordenada, priorizando la experiencia que vive, la calidad y lo que puede y lo que quiere hacer.
El otro gran aspecto es tener a la gente preparada, motivada, conectada con esa realidad. Y el tercero tiene que ver con una disciplina, tiene que ver con la excelencia operativa y con el control de la gestión, siempre pensando en el largo plazo. Y no tentarse tal vez con las oportunidades que parece que están ahí a corto plazo que podrían dar un gran margen pero que podrían hipotecar el largo plazo. Tampoco a veces desesperarse cuando hay algo un poco más complejo en el corto plazo. Esa visión de largo plazo es fundamental.
P: Como parte de una empresa global como es McDonald ‘s, ¿hay parámetros de gestión general? ¿Cuál es la impronta que requiere la operación argentina para adaptarse a la realidad local?
DP: Es muy importante, más allá de toda la estructura global, conocer las necesidades locales, el abordaje local, las prioridades locales. Creo que eso es parte del éxito de McDonald ‘s como marca: darle la responsabilidad de la gestión, en la mayoría de los casos, a los mercados locales.
McDonald ‘s es una compañía global que tiene una marca muy importante y Arcos Dorados es una compañía que se dedica esencialmente a operar restaurantes de la marca McDonald’ s. Creo que la esencia nuestra tiene que ver con eso, estar bien conectados con el cliente, con los empleados, con los proveedores, con el desarrollo de proveedores locales y con nuestros franquiciados.
Por ejemplo, hoy el 95% de la provisión de insumos es argentina. Y fue así prácticamente durante toda nuestra historia. Desde la carne, las papas de Balcarce, el helado, las verduras, una enorme cantidad de productos, el 95% de hecho, son locales. Eso es un proceso que se va construyendo. Empezamos con un restaurante, hoy tenemos 235 en Argentina, y parte de esa proveeduría también abastece parte de la región. Con lo cual esos vínculos y esa visión de largo plazo de invertir en conjunto, de acompañar, son un eje central.
Otro de nuestros ejes es apostar a los jóvenes. Yo creo que los jóvenes de hoy son bastante parecidos a los jóvenes del pasado, pero con otras inquietudes y diferencias. Los chicos que trabajan en los restaurantes tienen 17 años, como tenían hace 40 cuando entraron. Son los que nos están ayudando a construir este negocio. Obviamente a través de un proceso muy ordenado de desarrollo, de entrenamiento, parte del ADN y de la cultura de esta compañía.
P: ¿En qué momento se encuentra la compañía en relación con el contexto económico argentino?
DP: Yo volví a Argentina después de 4 años de tener algunos roles regionales a principios de este año. Y la verdad es que me encontré con una compañía con una operación muy sólida, muy robusta, muy organizada, con un equipo de liderazgo magnífico, con gente espectacular y con algunas realidades que son muy, pero muy positivas. Uno de esos es, como te he contado, 235 restaurantes operando en este momento, 14 provincias operando en este momento, un market share récord con casi el doble del share que tiene el primer competidor. Es decir, con un liderazgo absoluto dentro de la categoría y con una realidad que todos conocemos, donde hay un disponible para el consumo bastante menor en todos los estratos económicos, pero con volúmenes y proyecciones de venta de acá a fin de año que nos dejan bastante conformes.
P: ¿Proyecta que esta retracción del consumo que se está viviendo actualmente va a tender a mejorar hacia fin de año?
DP: No, lo que estoy diciendo es que básicamente existe un consumidor que tiene menos disponible con lo cual está siendo mucho más selectivo, mucho más preciso y mucho más metódico a la hora de consumir. Es decir, a la hora de disponer o de utilizar ese disponible, que es menor, lo piensa muy bien. Y lo que nosotros estamos logrando, y eso lo demuestra el share y las proyecciones, es que somos una ecuación de valor muy importante para ese cliente y que estamos logrando mantener nuestras proyecciones y ofrecerle eso que necesita.
P: ¿Cuál es hoy el diferencial ante un consumidor que se pone más selectivo a la hora de decidir? ¿Precio, calidad, servicio?
DP: Es muy buena la pregunta porque uno tendería a pensar que la primera respuesta a una reducción en el disponible se atiende exclusivamente con precio. Y lo que encontramos es que no necesariamente es así. De hecho, tiene mucho más que ver con el valor. Y el valor es una combinación de entregarle al cliente lo que realmente está buscando. Todo lo que tenga que ver con calidad, todo lo que tenga que ver con una experiencia superior a la que el cliente espera. Y darle la saciedad y la indulgencia que está esperando es un combo muy, pero muy beneficioso, y nos está dando gran resultado.
P: ¿Qué nuevos productos, servicios o propuestas fueron lanzando justamente para mantenerse en el mercado? ¿Qué se viene?
DP: Creo que hubo una evolución, que ya lleva un tiempo, en la forma en que consumen nuestros clientes, que es bastante diferente. De hecho, es difícil inclusive encajar a cada una de las personas con un estilo de cliente. Voy con un ejemplo. Yo no soy exactamente el mismo tipo de cliente cuando voy a almorzar entre reunión y reunión a un restaurante, del tipo de cliente que soy cuando voy con mi esposa a tomar un café o cuando voy con mi esposa y mi hija un fin de semana.
Con lo cual el desafío, lo que hemos hecho muy bien desde un tiempo a esta parte y lo seguimos haciendo, es dar la mejor opción en cada ocasión. Hoy podés consumir de manera tradicional por el mostrador, por el Auto Mac, podés pedir por el teléfono, por la app, estando en tu casa podés pedir por delivery, o desde esta misma mesa mientras estamos conversando ahora, podría pedir y con el número llegaría la orden a donde estoy sentado. Es decir, atender diferentes formas a la necesidad que tiene el cliente.
En términos de innovaciones, de productos, fue un récord absoluto lo que pasó con el lanzamiento de los sandwich mundialistas. Los lanzamos en mayo con un éxito extraordinario. Sándwiches grandes, indulgentes, una propuesta de valor muy, pero muy buena y con unas respuestas de los clientes extraordinarias, con récord de venta.
Vamos haciendo lanzamientos constantes y frecuentes. Hoy estamos con nuestra plataforma de clásicos, con algunas renovaciones, con algunas propuestas adicionales y siempre estamos buscando diferentes opciones. Escuchando qué quieren los clientes, qué les gusta y viendo cómo podemos adaptar nuestra estructura productiva también.
P: ¿A partir de la contracción del consumo advirtieron que el cliente desplazó sus preferencias hacia un menú más barato o se mantiene fiel a tal o cual propuesta?
DP: No. Lo que vimos es que hay distintas opciones y hay un cliente que va rotando y nuestro desafío es seguir dándole opciones para cada momento de consumo. Pero en términos generales no hemos visto, aunque puede haber casos particulares, ni los grandes números lo muestran, que exista un desplazamiento hacia opciones más baratas. Acá otra vez está planteada la ecuación de valor, que para nosotros es tan importante: lo que obtengo por lo que pago. Eso es lo que convence al consumidor y genera un aumento en el volumen.
P: ¿Cómo viene el plan de apertura de locales y cómo es hacia adelante?
DP: En los últimos 40 días tuvimos dos aperturas. Una en Junín y la otra en Paraná, dos restaurantes con la oferta completa, desde el drive-thru, delivery, mostrador, kioscos de autogestión. Fue un éxito extraordinario y con algo que a nosotros nos satisface mucho y es que, en cada uno de los casos, hemos generado 100 nuevos puestos de trabajo para jóvenes.
En los últimos años hemos abierto en promedio 6 restaurantes por año. La idea es seguir en esa magnitud. Este año vamos a cerrar posiblemente por encima de ese número y esperamos seguir con esa tendencia de aperturas y de crecimiento para los próximos años. Ahora dentro de muy poquito estamos abriendo junto con YPF, el primer restaurante dentro de una estación de servicio. Será en Libertador y Melo, en Vicente López. Este vínculo con YPF seguramente nos permitirá mantener o aumentar el ritmo de expansión.
P: ¿Cuál es el impacto en la generación de empleo?
DP: Las perspectivas futuras son muy muy buenas para la apertura de más restaurantes, nuevas provincias, nuevas ciudades y para seguir dando posibilidades a todos los chicos, porque nos parece que 100 nuevos puestos por cada apertura es algo muy lindo.
Este año vamos a estar generando alrededor de 800 nuevos puestos de trabajo por las aperturas. Esto se suma a las personas que se van incorporando normalmente, que son unas 4.500 a 5.000 personas que vamos reclutando anualmente.
Hoy el 85% de nuestra dotación tiene menos de 24 años. Para la enorme mayoría de ellos es su primer empleo, lo cual nos satisface muchísimo porque sabemos que el empleo de jóvenes es un desafío. Con estos nuevos restaurantes e incorporaciones ya somos más de 16.500 empleados en Argentina, algo así como el 55% mujeres, 45% varones.
P: ¿Qué acciones desarrollaron por la celebración de los 40 años?
DP: Nuestro primer local en Argentina fue el de Avenida Cabildo al 2200, en Belgrano. Ahí hicimos el lanzamiento. Y quedó montado una suerte de museo donde se muestran algunas cosas muy divertidas como juguetes de cajita feliz muy antiguos, uniformes anteriores, parte del packaging anterior, digamos, y algunas cosas itinerantes que van contando, van recordando la historia de estos 40 años. Invitamos a todo el mundo que lo vaya a conocer.
P: ¿Qué lugar ocupa Argentina en el esquema de Arcos Dorados?
DP: Entre los 21 países donde está Arcos Dorados, Argentina es el segundo país más importante en tamaño y en generación de recursos para crecimiento, detrás de Brasil. Y esto es un desafío siempre importante que demuestra también el potencial que tenemos, no solamente como compañía, sino como país. Esto es lo que nos motiva también a seguir buscando oportunidades, con toda la responsabilidad de estos 40 años, buscando siempre lo mismo, ser la mejor opción para todos los clientes, crecer, expandirnos, hacerlo siempre apoyados en calidad y excelencia operativa, y afrontar los desafíos haciendo también una buena gestión del día a día.
